Преобразования
Но такая организация имеет определенные проблемы. Существует риск серьезных конфликтов между ответственными за функции и производство. У каждого человека два руководителя, которые начинают принимать различные решения. Это предусматривает раздвоенную лояльность. Матричная организация требует времени и затрат, большой компетенции для понимания задуманного и сбалансированности продукции и функций. Ее также трудно заставить функционировать — зачастую в результате того, что это выглядит логически простым и правильным с точки зрения высшего руководства, которое забывает объяснить, какой предполагает работу. На более низком уровне различные системы управления тянут в разные стороны, что толкуется как двойственные указания.
Матричную организацию надо упростить. При обсуждении важного вопроса, например жизненно важного разрабатываемого проекта, можно собрать лучшие силы.
Можно также централизовать и осуществлять очень жесткий контроль по немногим направлениям. Например, одержимость ИБМ в вопросах продаж и обслуживания или ИТТ (во времена Джинина) в сфере финансового контроля.
Для обеспечения гибкости, простоты и предпринимательского духа следует крупные единицы разделить на меньшие, субоптимальные. Среди американских компаний, которые сознательно пошли на это, — ЗМ, «Эмерсон электрик», «Джонсон энд Джонсон», «Дженерал электрик» и «Хьюлетт-Паккард».
Основная цель — создать простую структуру с независимыми производственными отделениями, расположенными рядом с потребителями, а также с маленькими центральными «штабами», занимающимися немногими, но жизненно важными вопросами, например качеством, сроками поставок, обслуживанием, транспортировкой или работой с кадрами.